Lo que cuesta dejar de servir

En 2025 ocurrió algo que la industria hotelera estadounidense no había registrado nunca fuera de una recesión: los ingresos por habitación disponible cayeron.

Fue un descenso de 0.3%, suficientemente pequeño para pasar inadvertido en cualquier titular y suficientemente anómalo para que STR lo consignara como la primera caída no recesiva en su historia de medición. La ocupación bajó 1.2% y la tarifa media apenas compensó con 0.9%. El sector construía habitaciones, el turismo seguía creciendo y el ingreso por cuarto disponible retrocedía.

El promedio, sin embargo, oculta la única información que importa. Porque dentro de esa cifra plana hay dos industrias distintas.

Dos mercados con el mismo nombre

Los datos de STR a agosto de 2025 muestran que el segmento de lujo creció 5.3% en ingreso por habitación disponible mientras el segmento económico caía 1.8%. Lujo y upper-upscale fueron las únicas dos categorías con crecimiento positivo en todo el año.

Al cierre del ejercicio la brecha se confirmó con más crudeza: el lujo creció 3% sostenido íntegramente por incrementos de tarifa, mientras los hoteles económicos sufrieron caídas de demanda superiores a 3%, erosión de tarifa por encima de 2% y una contracción de ingreso por habitación de 4.4%.

La palabra que la industria usa para describirlo es bifurcación, y varios analistas ya no la tratan como fenómeno cíclico sino como realineación permanente. La lectura de operadores es más directa: los hoteles que atienden a viajeros afluentes están en un negocio fundamentalmente distinto del de aquellos que compiten por precio.

Un detalle de ese crecimiento merece subrayarse, porque contradice la intuición. El lujo no creció recibiendo más huéspedes. Creció cobrando más a los mismos. Es poder de precio, no volumen.

La comparación que no es

El planteamiento habitual falla aquí, porque la oposición entre el turismo de lujo y las grandes cadenas describe mal lo que está ocurriendo.

Marriott cerró 2025 con un crecimiento mundial de ingreso por habitación de 2%. Pero sus propios hoteles de lujo crecieron más de 6% en el cuarto trimestre, con la compañía reconociendo que el desempeño se modera conforme se desciende por las categorías de su portafolio. En el tercer trimestre el patrón fue idéntico: 0.5% global, 4% en lujo, y una caída de 0.4% en Estados Unidos y Canadá atribuida a la debilidad de las categorías inferiores.

Es decir: el lujo no le está ganando a Marriott. El lujo le está ganando al resto de Marriott.

Y hay una segunda razón por la que la comparación falla, más estructural. Marriott no es un operador hotelero en el sentido en que lo es una casa independiente: es un negocio de cuotas. En 2025 sus habitaciones netas crecieron más de 4.3%, su utilidad operativa ajustada alcanzó 5,383 millones de dólares con un alza de 8%, y su modelo de activos ligeros le permitió devolver más de 4,000 millones a sus accionistas.

Una compañía que crece 2% en ingreso por habitación y 8% en utilidad no vive del desempeño de cada hotel. Vive del número de hoteles que llevan su nombre y de la plataforma de lealtad que canaliza la reserva. Comparar eso con un hotel de autor que vive de su tarifa es comparar a un franquiciante con un operador.

El dato crudo

Debajo de toda esta aritmética hay un hecho físico que casi nunca aparece en los reportes financieros.

El empleo hotelero en Estados Unidos permanece cerca de 10% por debajo de los niveles previos a la pandemia. Dos terceras partes de los hoteles encuestados reportaban escasez de personal a inicios de 2025, con 9% declarándose severamente faltos de plantilla. La rotación anual del sector supera el 70%.

Y la consecuencia operativa, que es el dato que ordena este artículo: 36% de los hoteles ya había reducido servicios —limpieza diaria de habitación entre ellos— por falta de personal.

Más de un tercio del sector decidió, ante una restricción de mano de obra, que la variable de ajuste fuera el servicio.

Esa decisión no se distribuyó de forma pareja. Un hotel que compite por precio puede retirar la limpieza diaria y sobrevivir; su promesa nunca fue el cuidado. Un hotel cuya tarifa se justifica en la atención no puede hacerlo sin destruir la única razón por la que cobra lo que cobra. Los primeros recortaron. Los segundos pagaron.

El circuito que se cierra

De ahí sale la explicación que la personalización, por sí sola, no alcanza a dar.

Retirar servicio reduce costo de inmediato y reduce la capacidad de sostener tarifa después. Un hotel que ya no limpia diario compite con menos argumentos, así que compite por precio; competir por precio comprime el margen; el margen comprimido obliga a un nuevo recorte. Los números de 2025 muestran ese circuito completo en el segmento económico: menos demanda, menos tarifa, y una caída de ingreso por habitación cuatro veces mayor que la del promedio del mercado.

En el otro extremo el circuito corre al revés. Mantener el servicio cuesta más nómina, la nómina se traslada a tarifa, la tarifa se sostiene porque el huésped percibe la diferencia, y el margen resultante financia la nómina del siguiente año.

Ambos circuitos se retroalimentan, y por eso la brecha se ensancha en lugar de cerrarse.

Entonces, ¿es la personalización?

La respuesta honesta es que la personalización es el síntoma visible de una causa menos glamorosa.

El lujo no ganó esta fase agregando experiencias memorables. Ganó por no restar lo que los demás restaron, y esa capacidad de no restar dependió de dos cosas prosaicas: una estructura de tarifa que absorbía el costo laboral y un cliente cuyo gasto no se contrajo. La hiperpersonalización es lo que se puede ofrecer cuando hay personal suficiente para ofrecerla. No es la causa de la ventaja: es su manifestación.

La distinción importa porque cambia por completo qué debe hacer un operador que quiera competir arriba. No se trata de diseñar rituales. Se trata de construir la estructura económica que permite tener gente capaz de ejecutarlos, que es un problema de tarifa, de margen y de retención de personal antes que de diseño de experiencia.

El costo a largo plazo

Queda la parte que ningún estado de resultados registra todavía.

El servicio especializado no es un insumo que se compra cuando vuelve a hacer falta. Es una capacidad que se acumula: alguien que lleva años en el oficio anticipa lo que un empleado nuevo apenas alcanza a reaccionar. Cuando una industria expulsa a esa gente durante media década, no genera un hueco temporal de nómina. Interrumpe la transmisión de un oficio.

El Consejo Mundial de Viajes y Turismo proyecta un déficit de 8.6 millones de trabajadores en la hospitalidad global hacia 2035. Ese número no describe un problema de contratación: describe una generación de personal calificado que la industria no está formando.

Mientras tanto, el capital ya está leyendo la bifurcación. El volumen de transacciones hoteleras se recuperó hasta 24,000 millones de dólares en 2025, con un alza de 17.5%, encabezado por operaciones de portafolios de lujo bajo la convicción de que la parte alta del mercado ofrece el retorno más confiable ajustado por riesgo.

El mercado ya decidió dónde está el activo. Lo que todavía no se ve en los números es cuánto costará, dentro de diez años, encontrar a quien sepa operarlo.